Il successo di un’organizzazione si fonda su solide basi finanziarie. L’incremento dei ricavi è essenziale, ma un altro modo per migliorare la profittabilità è l’individuazione di possibili fonti di risparmio. Ecco perché la gestione dei costi – che consente di analizzarne livello, struttura e sviluppo – rappresenta una sfida per qualsiasi azienda o istituzione, indipendentemente dal settore e dal mercato di riferimento. Anche la recessione e la lenta ripresa in corso esercitano pressioni sulle organizzazioni pubbliche e private per tagliare i costi a tutti i livelli e in tutte le aree di business.

Secondo il Barometer Cost Management, un sondaggio condotto da Expense Reduction Analysts e dalla EBS Business School, per le aziende europee intervistate la Cultura aziendale è uno dei cinque fattori di successo nella gestione dei costi, oltre a Organizzazione, Strategia, Informazione e Strumenti. L’ambito prioritario della componente “Cultura” include aspetti quali la motivazione di tutte le parti coinvolte nella gestione dei costi, l’atteggiamento dell’azienda in materia di comunicazioni interne, il livello di partecipazione dei vertici aziendali alla gestione dei costi, la responsabilità individuale dei dipendenti nell’assumere un comportamento orientato ai costi, la competenza del personale nella gestione dei costi e le opportunità di formazione individuale.

Dare l’esempio e comunicare

Affinché gli sforzi tesi alla riduzione dei costi producano dei risultati e siano sostenibili, è indispensabile che la filosofia della gestione dei costi sia integrata nella cultura aziendale. Non basta rivedere gli obiettivi di bilancio una volta all’anno. Se le trattative e i risparmi più consistenti sono responsabilità dei vertici aziendali, quelli di media e piccola entità riguardano tutti i dipendenti. La comunicazione, di cui il management è ispiratore e guida, è uno strumento essenziale per promuovere una cultura della riduzione dei costi. La condivisione delle informazioni sui costi in seno all’organizzazione e l’integrazione delle indicazioni raccolte nella strategia aziendale dovrebbero rappresentare il primo passo verso la riduzione dei costi.

Spiegare il valore del risparmio in termini equivalenti di ricavo e le conseguenze positive sui conti può aiutare l’organico a comprendere l’importanza delle misure di riduzione dei costi per l’azienda. Per esempio, se i dipendenti capiscono che un milione di euro di risparmi equivale a 5-10 milioni di euro di vendite, potrebbero essere più propensi a cercare delle aree in cui ridurre i costi. I dipendenti dovrebbero capire che nessuna area di costi o spese è da ritenersi “sacra” o intoccabile. Per esempio, se per i documenti inviati ai clienti si utilizza sempre la spedizione aerea con consegna il giorno successivo, prendere in considerazione la consegna per via aerea o via terra dopo due giorni per spedizioni non urgenti potrebbe determinare un risparmio. Bisogna cogliere qualsiasi opportunità, anche piccola: la riduzione dei costi deve essere per tutti un pensiero fisso.

Conoscere i modelli di spesa

Dove vanno a finire gli euro? Al fine di avere un quadro chiaro dei modelli di spesa, si dovrebbero raggruppare e analizzare le spese generali. Questa analisi, che di solito non viene fatta per mancanza di tempo e risorse, potrebbe rivelare opportunità di risparmio non considerate in precedenza. Gli errori possono costare caro quando non vengono applicati gli sconti, ci sono fatture errate, o quando uffici diversi ordinano separatamente gli stessi beni o servizi. Una revisione della spesa farà anche emergere altre inesattezze, come spese non necessarie o scorte superflue.

Riconoscere il fabbisogno reale e i modelli di consumo

Capire i modelli di spesa (individuare cosa viene ordinato e utilizzato in azienda) può far venire alla luce i punti di forza e le debolezze del processo attuale. Ciò permette di raggruppare le richieste da sedi e servizi diversi, sfruttando al meglio il potere d’acquisto e ottenendo prezzi più vantaggiosi. L’analisi potrebbe inoltre mostrare se le risorse per i dipendenti (IT, telecomunicazioni, attrezzatura, ecc.) sono utilizzate in modo adeguato e sfruttate al massimo. L’analisi dei dati di spesa – come pure del processo e dei metodi di attuazione – può aiutare i manager dell’azienda a riformulare e reindirizzare una cultura della spesa, rafforzando l’efficienza. È essenziale ripensare alla relazione con i fornitori e chiedersi: diamo loro le informazioni giuste? I bandi di gara sono dettagliati e precisi, in modo tale da consentire ai fornitori di offrire i prodotti, i servizi e i prezzi migliori e più adeguati?

Confrontarsi e definire gli obiettivi

Una volta individuati i modelli di spesa, il passo successivo è il benchmarking, uno strumento per il miglioramento della qualità, che consiste nel confronto delle pratiche e della performance dell’azienda con quelle dei concorrenti. L’obiettivo è individuare degli standard, o “best practices”, da applicare per misurare e migliorare la performance. I risultati del benchmarking dovrebbero portare alla definizione di obiettivi di risparmio. Tali obiettivi sono realistici e raggiungibili?

Monitorare i risultati

Bisognerà monitorare i risultati nel tempo per documentare i risparmi reali, adeguarsi a cambiamenti o nuove normative, e per assicurarsi che vengano applicati i termini e le condizioni pattuiti.

Un programma di gestione dei costi efficace e sostenibile e una mentalità condivisa da tutta l’organizzazione richiedono un approccio strategico, sostenuto da una filosofia dei costi radicata nella cultura aziendale. Gli sforzi e l’impegno dei dipendenti, che vanno incentivati, l’analisi di spese e consumi e il monitoraggio dei risultati sono i fattori più significativi per l’ottenimento di importanti risparmi sui costi.