Una ricerca inquadra gli strumenti su cui i CFO del futuro dovranno contare per accompagnare la trasformazione del loro ruolo: digitale e analytics per migliorare la gestione dei costi.  E nuove fonti di finanziamento per essere meno dipendenti dalle banche dematerializzazione dei processi, controllo dei costi e Supply Chain Finance.

Sono le tre priorità per i CFO che emergono dalla ricerca “The future Of CFO in Enterprise 4.0”, a cui ha contribuito Expense Reduction Analysts. Carlo Maraz Galassi, Country Director Italia, ci racconta i risultati principali.

Domanda. Che cosa emerge dalla vostra ultima ricerca per quello che riguarda le strategie e l’innovazione dell’area Finanza? A quali opportunità i CFO guardano con particolare interesse e dove vogliono investire?

Risposta. Gli Obiettivi sentiti come prioritari dal CFO per l’area Amministrazione, Finanza e Controllo (AEC) risultano uguali a quelli aziendali sull’innovazione dei sistemi, efficienza organizzativa e innovazione tecnologica. Coerentemente con queste priorità, il CFO intende portare avanti iniziative nell’area AFC per la dematerializzazione (40% delle risposte) la Supply Chain Finance e Io sviluppo dei sistemi di Business Intelligence e Analytics (quest’ultima via è stata confermata da ben il 74% degli intervistati). Linee che si riscontrano in iniziative riguardanti l’integrazione dei dati dell’intera organizzazione (con una redemption del 79%) e l’automazione dei processi in ambito Finance (per il 74% degli intervistati).

D. E come sta cambiando, invece, il modo in cui queste iniziative vengono finanziate?

R. I normali e ordinari strumenti di finanziamento che portano a un incremento dell’indebitamento finanziario netto e l’emissione dei titoli obbligazionari (compresi i cosiddetti “mini band”) lasciano il posto – al fine del reperimento di risorse finanziarie — allo smobilizzo dei crediti incagliati/Non Performing Loans (21%), nuovi accordi commerciali con fornitori e clienti (38%) e l’ottimizzazione dei costi (48%, al primo posto con la percentuale più alta).

D. Il CFO percepisce il proprio ruolo all’interno dell’azienda in modo diverso?

R. La professione del CFO, e il suo ruolo, sono profondamente cambiati nel corso degli anni, prevedendo competenze sempre più estese. Un’evoluzione che non coinvolge solo prospettive e ambiti di attività, ma un effettivo ampliarsi del raggio di azione laddove la priorità più diffusa è costituita dal supporto al processo decisionale e dalla gestione di rischi strategici, seguita da un’implicita trasformazione delle competenze richieste. Secondo gli intervistati, consapevoli dell’impatto della nuova economia digitale sulle aziende, diviene prioritaria una digitalizzazione dei processi amministrativi e l’innovazione dei sistemi e della tecnologica. Questi cambiamenti implicano anche una riforma del ruolo e delle competenze ricercate; il 55% del campione preso in esame ritiene che le competenze del futuro CFO riguardino una maggiore sinergia con gli altri “c-suites” (CIO. HR, Marketing Operation), il 48% valuta invece un supporto in termini di “business insight” per il CEO mentre il 48% vede come ruolo quello di “facilitatore” del modello di business. Si configura un CFO 4.0 (da “uomo dei numeri” a “strategic business partner”) che diviene il garante della sostenibilità del business e ne supporta in modo determinante le scelte e strategie aziendali, con una visione e un orizzonte professionale più allargato che gli consente un percorso di crescita finalizzato ad assumere in prospettiva il ruolo di CEO con piena consapevolezza dell’impatto della nuova economia digitale sulle aziende.

D. Il CFO resta l’uomo dei numeri. E con la tecnologia si apre la possibilità di migliorare l’analisi e il monitoraggio dei costi.

R. Dal punto di vista finanziario il CSO persegue gli obiettivi di ottimizzazione dei flussi finanziari e la liberazione delle liquidità, in linea con un approccio sempre più “cash- flow oriented” nella gestione del business. Le priorità della gestione dei rischi — strategici e operativi — emergenti e del supporto al processo decisionale rientrano nell’evoluzione del ruolo che supporta il top management nell’elaborazione della strategia e verifica della conseguente attuazione, in qualità di strategic business partner del CEO. La Cost Optimization — area di intervento drasticamente cambiata nel corso degli ultimi anni a Causa della diminuzione della marginalità in molti mercati delle forniture e dell’efficienza raggiunta in diversi segmenti di mercato — scala la vetta delle priorità dell’azienda, divenendo secondo il 48% dei rispondenti la prima area dalla quale attingere risorse per finanziare la crescita. L’ottica di lavoro è la ricerca di soluzioni innovative, Io scouting continuo sul mercato di nuovi operatori, la partnership con i fornitori al fine di ottenere ed applicare soluzioni win-win sia per l’azienda che per il fornitore. I prossimi anni saranno quindi fondamentali per le aziende, siano esse piccole o grandi, che dovranno innovare profondamente le proprie procedure e i business plan per riuscire a competere in questo scenario.

D. Come valutano i nostri CFO le opportunità legate alla finanza alternativa?

R. L’adozione della finanza alternativa e digitale sarà sempre più importante per ridurre la dominanza della tradizionale finanza bancaria. È importante che il CFO adotti soluzioni disponibili sempre più sofisticate e sorprendenti per trovare soluzioni alternative che rendano più efficace la gestione della finanza d’impresa. II monitoraggio e la reportistica della non-financial information, così come la riduzione dei costi di business, non vengono più considerati appuntamenti essenziali del nuovo CFO (solo il 12% degli intervistati infatti ha risposto positivamente a questo item) più orientato a una dimensione di supporto al processo decisionale (il 52% ha confermato questa visione) e di innovatore dei
processi amministrativi (45%).