Le spese per le attività di comunicazione aziendale sono una voce significativa dei costi aziendali e come tali sono spesso oggetto di tentativi di ottimizzazione (cost optimization) che si traducono, in concreto, nella semplice riduzione delle attività messe in atto dall’azienda per promuovere il proprio brand o supportare le attività di vendita (cost cutting).

La sfida che si presenta è quindi quella di generare risparmi senza ridurre il fondamentale contributo che queste attività di comunicazione portano allo sviluppo del business.

L’esperienza di ERA è che questa sfida si possa vincere con una combinazione di best practice aziendali e capacità di negoziazione che richiedono competenze specifiche tipiche di questa categoria di costi.

Come spesso accade in azienda l’efficienza della spesa passa attraverso un’adeguata capacità di pianificazione.

Il budget per la comunicazione, determinato di solito su base annua, è il documento previsionale in cui sono rappresentate le attività inerenti al piano di comunicazione e la previsione dei costi necessari alla sua realizzazione.

Non esiste un metodo, scientificamente valido, per stabilire il giusto investimento nelle attività di comunicazione perché manca un nesso causale immediato tra costo sostenuto e ricavo ottenibile. È possibile però affermare che se un budget nasce dalla valorizzazione economica degli obiettivi e dalla parità competitiva con i concorrenti è senz’altro preferibile ad uno strutturato su un approccio S.A.L.T. (same as last time) o che nasca come semplice percentuale sul fatturato previsto.

È possibile identificare alcune best practice che sono facilmente calabili in molte realtà:

  • Partire da un piano di comunicazione dettagliato che identifichi i mezzi previsti consente di negoziare con i fornitori (stampati, media, costi di agenzia) un contratto quadro che garantisca sia la flessibilità necessaria che tariffe convenienti.
  • Conoscere in anticipo tipologia e quantità dei mezzi che si vogliono utilizzare garantisce di poter scegliere il fornitore e la tecnologia più adatta. Ad esempio, scegliere consapevolmente tra stampa digitale e offset e non in base alle contingenze del momento.
  • Includere nel piano di marketing complessivo anche il piano nuovi prodotti in uscita nel corso dell’anno. Comunicare adeguatamente il lancio di un nuovo prodotto accelera il processo di adozione da parte dei consumatori ed il ritorno dell’investimento compiuto.
  • Ottimizzare il timing tra le varie campagne in modo che quelle digitali siano coerenti con quelle previste sui media tradizionali. Non usare la comunicazione digital “tanto per provare” in modo slegato dalla strategia complessiva.
  • Separare, sia in fase di negoziazione che contabilmente, i costi di creatività da quelli di acquisto degli spazi media. Identificare in modo consapevole se, nel processo di acquisto degli spazi, è più conveniente rivolgersi ad un’agenzia, ad un centro media o direttamente ai concessionari.
  • Valutare gli strumenti innovativi che sono a disposizione: document management, tool di connessione diretta con i dati di prodotto presenti nell’ERP per ridurre i costi di produzione dei materiali stampati e migliorare la customer experience per il canale e-commerce, fino a strumenti avanzati di programmatic advertising (l’acquisto media automatico su piattaforme ditali sfruttando il real time bidding).
  • Creare una relazione tra Marketing Manager e Procurement aziendale stabile e non competitiva. Il marketing ha le competenze per valutare gli strumenti ma solitamente non quelle negoziali.

Boston Consulting Group ha evidenziato in una recente analisi (“Is It Time to Bring More of Your Marketing In-House?”, 31 luglio 2018) che molte imprese stanno internalizzando nuovamente le attività di comunicazione, specialmente quelle social, concludendo che “Insourcing can be cheaper, faster, and more targeted.” Per fare questo però le aziende necessitano di competenze che spesso sono troppo costose per essere presenti in azienda in modo stabile.

Il termine Lean Management è diventato sinonimo di eccellenza operativa ed il modello di impresa snella è considerato garanzia di successo anche al di fuori del sistema manifatturiero e delle grandi imprese in cui è usualmente applicato.
La sua realizzazione, che avvenga in ambito produttivo o in quello del marketing, si basa sui medesimi principi.
Le sfide future saranno incentrate nel riuscire a realizzare un’esperienza per il cliente di alto livello mantenendo le stesse risorse.

In questo scenario di complessità ERA può fornirvi soluzioni personalizzate e aiutarvi a capire come siete posizionati rispetto alla concorrenza, garantendovi un vantaggio competitivo che migliorerà la vostra redditività.

Autore: Luca Morassutto, è un professionista con una ventennale esperienza maturata in ambito Marketing, Vendite e Direzione di Business, prima in società di consulenza direzionale ed in seguito nel mondo dell’elettronica B2B e della Home & Building Automation.

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